蔚來，無疑是壹個非常有討論價值的商業案例。如果說前十年中國汽車產業最值得討論的案例是吉利收購沃爾沃，可能再往後五年、十年，中國汽車行業貢獻的第二個經典案例就是蔚來的出現。
我翻閱了之前寫過的關於蔚來的文章，其實還是很有參考意義的。在2016年的時候，蔚來被看好的程度遠不如樂視汽車，論人才、資金、熱度，那時候斌哥還只是易車網出來的斌哥，賈老板卻已經是大講“生態化反”的互聯網領袖。未曾想到，六年之後，蔚來現在已經是毫無爭議的中國新能源勢力的領頭羊，而賈老板還沒有回國……
基本上到了2017年左右，整個行業才開始關註到蔚來，我也是在2017年上海車展後發了第壹個關於蔚來ES8的知乎回答，那時候對這款產品的定義和定位不是很看好。但是那時候根據蔚來找來的人預判了蔚來已經開始推進量產車，只是說第壹款車給人的感覺並不太好。
差不多到了2017年年底，因為新勢力的層出不窮，包括FMC、威馬、小鵬都開始出現，並且蔚來也開始了尋求與廣汽、長安這些傳統車企的戰略合作，整個態勢撲朔迷離。
進入2018年，蔚來基本上就開始比較高調了，ES8開啟交付，其高端品牌的野心算是浮出了水面。當時虎嗅還出了壹篇很火的文章《蔚來被嚴重高估了》，發於蔚來IPO之前，引發了很大的爭論。很快壹苒回復了壹篇《蔚來可能被高估了，但虎嗅這麽寫不對》，基本上把虎嗅懟了回去，也不知道是不是這篇文章發布時機的恰到好處，壹苒很快也就不是局外人。現在再來看這兩篇文章，真的很有意思，虎嗅說對了2018年到2019年的蔚來，而壹苒賭對了蔚來的未來。
到了2019年以後，蔚來始終站在風口浪尖，不過是負面居多。在這個時期，蔚來在媒體上幾乎孤立無援，各種造謠蔚來資金緊張、破產清算的謠言壹波接著壹波，蔚來車友和微博KOL們的鏖戰也是層出不窮，甚至引發了當時蔚來公關體系的搖搖欲墜。唯壹值得慶幸的是，蔚來車友們還能據守在蔚來APP這個圈子打氣，算是撐起了蔚來高管們最後的信心。
沒有想到的是，2020年的壹場疫情差點把蔚來打趴在地，然而又改變了蔚來的未來。壹開始是蔚來連薪酬都快發不起、李斌好不容易找到2億美元可轉債來續命，壹度又傳出廣汽和吉利給出收購報價，最後李斌選擇了合肥。
就是這生死壹線之間，由於疫情兇猛，美國財政部選擇“大放水”，把特斯拉不斷推向了500美元、800美元、1000美元、2000美元的歷史新高。特斯拉的暴漲也帶來了整個新能源車企的價值重估，蔚來的股價從不足兩美元逐步向上，擺脫了股價歸零的風險。
而隨著熱錢不斷湧入，造車新勢力的股票也迅速拉升。加上蔚來拿到了政府投資，整個銷售循環開始加速運轉，原本在幾美元徘徊了半年的蔚來股價，就像坐上了火箭，以每壹個月壹倍的速度飛升，到了10月份其600億市值已經超過了眾多傳統車企集團。
這就是過去六年蔚來的回顧，現在故事還在繼續。
在不短的六年時間，“蔚來”經歷了壹個中國汽車品牌從來沒有過的高光時刻、群嘲圍攻、風光上市、生死壹線、股價狂飆……然而，經過這些以後，蔚來才算是剛剛起程，從壹家年銷量幾千輛的車企，邁過了五萬輛的產能擴展門檻，準備進入壹個豪華品牌應有的市場規模。可想而知，蔚來這個樣本將來必然還有更多的討論空間和觀察余地，無論是之後蔚來更加成功，亦或是戛然而止，這家新勢力在未來很長壹段時間都具備討論的價值。
那麽，如果僅以現在這個時間點討論蔚來，其討論的核心是什麽呢？個人認為包括以下幾點：
1、新勢力要怎麽花錢；
2、新勢力的前瞻性要集中在哪些地方；
3、創新模式是燒出來的；
4、傳統模式可能過時了，但互聯網思維不能主導壹切；
5、價值觀營銷是永恒的內核。
蔚來的成功很大部分在於李斌超強的融資能力，如果不是他最後用了2億元可轉債續命，然後等到合肥的資本到來，現在蔚來還不知道在哪。然而復盤來看，蔚來最後的活命機會在於融資能力強，可是蔚來壹開始的走火入魔也是因為融資能力太強，然後變得毫無顧忌……
蔚來花錢的故事就不用再贅述了，什麽幾倍薪酬挖人、大手筆的NIO?DAY、創始紀念版車主奢華的試駕會、研發上的大手大腳等等。這就是之前李斌融資能力實在太強了，完全沒有顧忌的概念，以為車發了就能形成正循環，哪知道汽車產業不是那麽壹帆風順，隨便壹個坑都要用同等的花費去彌補。
另外，在最好的地段選擇最貴的店鋪、選擇最好的設計師、建立最好的體驗店、端出最好的咖啡……《大腕》中的這些段子都出現在蔚來的營銷體系裏面，“用戶為先”的思維也是壹個巨大的浪費，讓絕大多數只能以年盈利5-8%發展的傳統車企巨頭瞠目結舌，也讓那些後來者無法學習。
而前期過於誇張的花錢速度，讓蔚來在2019年吃了大虧，不得不各種方式砍成本，然後被砍掉的這些“故事”又變成了負面輿論，把蔚來拉下深淵。當然，也不得不說，花錢這個套路也不是蔚來壹家，前面還有樂視。
學習蔚來“花錢能力”的新勢力，比如拜騰，現在已經煙消雲散；少數有了前車之鑒的新勢力，比如理想和小鵬，都已經美國上市了；還有壹些既沒有錢，卻又花錢的企業，比如賽麟，更是魂飛魄散。
那麽從蔚來上面要學習到的花錢經驗是什麽呢？大概是在創新模式上努力花錢、不要省，但是在務虛的層面不要大手大腳，更關鍵的是人力支出要花得值當。
蔚來現階段成功了，個人認為最大的壹個成功因素是“換電模式”這個產品基礎，讓蔚來有了壹個完全不同的發展空間。
據說給出蔚來換電方案的工程咨詢公司也把自己的方案兜售給過不同的車企，傳統車企沒有接招的，畢竟模式上跑不通。蔚來接受了，所以整個產品模式都是基於換電模式。這就出現壹個問題，當時蔚來到底是冤大頭，還是說蔚來堅信換電模式是電動車發展的技術路徑呢？
這個答案沒有人知道了，但是這個具有前瞻性的技術概念確實成功了。這個成功不僅僅是產品層面的，更是說蔚來把這個換電模式轉換成了國家支持的政策，壹定程度上建立起了競爭壁壘，避免了特斯拉對自己的沖擊。換句話說，蔚來的前瞻性不只在於某款產品在某個時間點怎麽領先，而是要始終領先——大概可以理解為硬件也能夠OTA，只是蔚來這個賭註太大，然而收獲更大。
還有壹個可以討論的前瞻性，是蔚來如何構建高端豪華品牌的“質感”。舉壹個例子，很多車企都喜歡在朋友圈發海報，每次海報的設計風格、話術都完全不同，壹看就是臨時想起來做。而再去看看蔚來的每壹張海報，都非常有質感，所有的設計元素也都相當統壹，不會有突兀和廉價感。
這壹點，蔚來幾乎是學習了豪華品牌的CI視覺管理系統，在用戶發展部門的背後有壹個專業的設計團隊來主導所有的形象產出，大到店面風格和大型活動設計，小到壹張營銷海報和朋友圈傳播物料，都是有精細化的管理。這種對品牌質感的管理，是壹種緩慢的積累，同時也需要隨時響應，這點沒有戰略層級的要求是無法做到的。
另壹個前瞻性的討論其實蔚來壹開始是失誤了的，那就是接不接受國有資本的支持，完成自建廠造車。
從壹開始，蔚來的想法可能很簡單，那就是不拿政府的錢，這樣更有主動性：如果拿了政府的錢，那麽當地建廠、生產都是壹系列後續——那時候蔚來還比較單純的想著互聯網思維、小米代工模式這類的，人家有廠、有人、有資質，自己何必呢。
可是六年過去了，大概蔚來也不再有這樣的想法。現在拿了合肥的錢，蔚來中國的總部也放到了合肥，江淮的工廠也不斷投入，甚至國家產業政策都調整了，基本上蔚來折騰了壹大圈還是回去了。但實際上原本蔚來是有機會在上海建廠的，這對於蔚來整個供應鏈管理、人員管理來說，都不可同日而語。
事實上，很多人會把國有資本的“控制欲”想象得太強——實際上真正要幹實事的企業，並不擔心國有資本的註入，只有那些想“跑路”的人，才會擔心錢被追回去——但考慮汽車產業對於地方GDP的影響，本身就不可能脫離當地政府的支持。因此，除開蔚來之後，大多數新勢力都還是選擇自建工廠，從成本上看，幾十億的投資和獲得的政策支持來說，並不算虧本買賣。與此同時，代工的問題還要考慮資金周轉的要求，別家代工也是要現款現車，而新能源補貼下來了，也是先到別人家的口袋。
討論蔚來，另壹個不能避開的話題是蔚來帶來的創新模式，比如NIO?HOUSE、NIO?SPACE、NIO?POWER，還有電池租賃、電池靈活升級、服務無憂等等。
這些創新，乍壹看確實是非常新穎，顛覆了傳統汽車行業的交易模式和營收方式，很多車企也想復制。然而，壹定要看到，這些創新模式都是燒出來的，不是今天拍腦袋，明天實施、後天就能賺錢，而是需要壹個“燒的過程”，這個過程甚至會很長。
實際上，就算是蔚來現在很火的NIO?POWER、電池升級這些服務，其毛利率也遠不如汽車銷售業務，甚至可以說貼錢去做。特別是NIO?POWER在很長壹段時間都受到了非議，“完全像是壹個公益項目”，壹直等到蔚來把換電、充電壹起打包才算維持住能源服務的營收。而類似於換電模式這種，建立換電站只能局限於蔚來自己體系，在幾萬輛規模的前提下，即便在成都這樣的城市運營也不算充分，更不用說鋪滿全中國的高速了。
另外就是看上去高大上的牛屋——NIO?HOUSE，也是壹個高運營成本的項目，甚至只能把營銷費用打進去壹起測算才能看到其價值。並且無論是NIO?HOUSE還是NIO?SPACE，其能夠運營的核心是蔚來始終堅持的統壹售價和訂單模式，這能夠促使兩種銷售業態是可以完成交易行為的，但是這對傳統車企而言，基本不可能。
回到前面第壹條討論的，“什麽是蔚來在花錢的時候要堅持的”，大概這種對創新模式的認定就是需要長期花錢的部分。壹旦中間對任何壹個創新點選擇放棄，基本上這套模式也就無法延續，這對蔚來的運營模式也是極大的沖擊。其實，蔚來也並非沒有中斷過模式創新，比如“終身免費換電”這些創新就是因為燒不動了進行調整的，然後“服務無憂2.0”也是重新調整了價格。
總而言之，從蔚來身上可以看到，創新不是單純地拍腦袋，而是頂層要下定決心堅持和投入的，如果做三個月沒效果就撤費用，就算真是壹個好點子也沒用。
關於蔚來造車模式，壹開始市場評論為“互聯網造車”，也就是用互聯網的方式來創新。這裏面既有產品層面的叠代更新思維，也有學習特斯拉的智能創新，當然更重要是圍繞用戶而展開的“用戶第壹”思維。
這種“用戶思維”是早期蔚來在業務開展的過程中壹直強調的，基本上是“用戶說什麽都是對的”，甚至壹些工程上也要以用戶需求為導向。而在銷售和服務過程就更不用說了，關於NIO?POWER補電的段子已經很多了，差點補電小哥就成了全能傭人。而在銷售業務上，壹開始的蔚來甚至是排斥傳統汽車行業從業者的，動輒要求互聯網、數碼跨界，壹個城市店總很可能是從某個大型IT公司的西區負責人轉型的，最底線大概是特斯拉的銷售了。
這種全盤互聯網思維的做法，在前期給蔚來的銷售業務造成了很多問題。
比如在實際業務層面，蔚來完全無法順利地完成外拓性的銷售，基本上還維持著數碼領域那種KOL號召、用戶自己研究、然後牛屋的Fellow幫助解答和下單。說到底，就是蔚來在很長壹段時間沒有完成破圈，壹直處於圈層自我消化的過程，甚至在車展上非汽車行業出身的銷售都不會主動出擊達成銷售。
之所以互聯網思維主導，很大程度上是壹種為了創新而創新的思維，忽略了百年汽車產業所累積下來的經驗和原理。事後證明，蔚來因為這種互聯網思維的主導也踩了很多坑，後來蔚來很多業務層級的主管和底層員工都又換成了汽車行業的人，重新啟動營銷工作，在許多的執行細則上也學習了BBA的策略，以此更加高效的推進銷售業務。
換句話說，對於蔚來這樣的新勢力來說，它的出現的確改造了傳統汽車模式中的短板，比如統壹定價銷售模式、用訂單深度替代庫存深度、銷售的跟蹤方式、數字化管理等等。可是全盤否定傳統模式也被證明是錯誤的，因為從汽車這種產品的消費路徑上看，本質上還是高消費品，再加上蔚來是壹個全新品牌，不會像IT數碼產品那樣自然形成銷售。
蔚來在前六年的成功還證明壹件事，那就是價值觀營銷永不過時，也是壹個創新企業最有力量的支撐。
什麽是價值觀營銷？我們可以簡單地理解為壹個非產品要素的溢價，本質上是引發消費者的情感***鳴的因素，以此構建的差異化定位。
在蔚來之前，特斯拉是電動車領域最成功的企業，通用汽車、雷諾-日產這些傳統車企試圖追趕，然而毫無意義。因為特斯拉給到矽谷新貴的感知不僅僅是壹輛汽車，而是壹個具有數碼ICON的符號，代表著引領世界趨勢的體驗。
而蔚來幾乎接過了特斯拉的這些符號，然後進行了中國本地化改造——更豪華的產品、更尊貴的服務、互聯網式的定價原則等等。不過最終讓蔚來喚醒中國年輕豪華車消費者的，是APP中的那種“無償的服務意識”。比如可以看到蔚來車主給潛客詳細的講解，又或者NIO?DAY的時候參與到各種誌願者服務中，另外還包括提供各種莫名其妙的創業幫助等等。
這是壹個非常奇怪的點，在這個壹切需要代價和付出的時代，蔚來的車主群似乎擁有著人類內心最為珍貴的“無私奉獻精神”。
這就帶給中國年輕豪華車消費者壹種全新的價值觀，蔚來這個品牌具有壹種很耀眼的光芒，沒有傳統豪華品牌那些光怪陸離的非議，也不會顯得自己過於輕浮，同時自己是對整個社會有余力並願意付出的心態，諸如此類。
其實很多品牌都有所謂的車友會、官方群，為什麽就蔚來形成了這樣的價值觀輸出呢？個人的觀點還是蔚來本意上的主觀引導，或者說從蔚來成立壹開始，在用戶層面就有意構建這樣的價值觀，而不僅僅是傳遞產品本身的價值。這種戰略層面的碾壓，是蔚來相比於大多數傳統車企車友會的絕對優勢，就算BBA有這樣的軟件，大概率也無法形成這樣的***鳴，畢竟別家很難把維系幾百萬用戶的***同價值觀這件事情放到壹個最優先級上。
以上就是大家在討論蔚來的時候，我所想要討論的內容。其實從中每壹個點都可以再擴展出幾千字的內容，因為整個蔚來模式的構建都是壹環套壹環，沒有說某壹個環節是核心支撐，更像是每壹個環節都在推動另壹個環節，形成了不斷的叠代和更新。
如果再過幾年，我們再來討論蔚來的時候，我個人會去選擇觀察，在用戶基盤超過20萬、30萬輛的時候，蔚來的價值觀是否還會存在，蔚來的營銷模式是不是也會有內卷化的存在，蔚來是不是也會因為業務的盈利而采取關停並轉。還有就是，蔚來那時候的股價會是多少。
文｜劉學曉
圖｜網絡
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。