創新，壹直是我們高研院重點探索的課題。壹個人、壹個組織、甚至壹個國家，都需要靠創新來不斷進化和發展。
那麽想要去創新，到底有沒有方法呢？答案是肯定的。在得到高研院，壹方面，我們會研究學習各行各業關於創新的最佳實踐案例，提煉出他們的獨家心法，分享給同學們；另壹方面，來自各行各業的實幹家同學，也會在這裏，互相分享他們關於創新的最佳實踐。
下面，我就向妳匯報我們從11期高研院同學身上得到的啟發，我們來聽聽，他們是怎樣突破常規，實現創新的。
徐誌華：以人為中心
我要介紹的第壹位同學，是來自杭州的徐誌華同學。他是浙江銀泰百貨的項目總經理。之前曾在溫嶺銀泰城，臨海銀泰城，溫州世貿銀泰等多家商場擔任過總經理。
杭州的同學可能比較熟悉，銀泰百貨位於杭州的黃金地段，是杭州最大的綜合性商場之壹。其實，不僅在杭州，銀泰百貨在全國也是百貨零售業壹家有影響力的企業。它從2018年開始探索數字化轉型，在行業裏，被認為是壹家全面架構在雲上的互聯網百貨公司，應該說在數字化轉型方面，走在了前列。
徐誌華同學在銀泰商業集團工作了15年，正是這場數字化轉型的親歷者。當然，數字化轉型是壹場太復雜的創新，在這裏我沒有辦法展開他們全部的探索歷程。我想從徐誌華團隊的探索中，挑出壹個很具體的要素來分享給妳。這個要素，就是導購員。對，就是在商場裏，每壹個櫃臺後面的導購員。
在銀泰，導購員的工作內容發生了很大的變化。在線下百貨商場，導購員是在壹個固定的店面做產品推銷的，這個我們都很熟悉。但現在銀泰的導購員，是可以賣銀泰百貨裏全部商品的。
舉個例子，以前壹個化妝品櫃臺的櫃姐，她把化妝品賣給顧客後，和顧客的交易關系就完成了。只有當這個顧客下次再來這個化妝品櫃臺的時候，他們才會再次鏈接。但現在他們的導購員是把顧客發展成自己的粉絲了，每壹位導購員都是壹個帶貨KOL，可以給妳推薦化妝品，也可以給妳推薦服裝、珠寶、生活用品等其他妳所需要的商品。導購員只需要專註於跟客戶打交道，而銀泰百貨是他們背後的供貨商。
妳可能會好奇，這個改變是怎樣發生的呢？
其實數字化就是導購員可以發生這種改變的根本原因。銀泰百貨的數字化工具，扮演的角色是導購員的秘書，協助導購員管理自己的顧客。比如，A顧客的化妝品快用完了，B顧客的奶粉快吃完了，妳有多久沒有聯系C顧客了，再不聯系他就要流失了等等。包括導購員自己的業務進展數據，今天新增了多少顧客，賣出了多少貨品等等，數字化工具都會實時呈現給導購員，幫助他進行運營和管理。
妳看，這背後的本質是什麽？其實是他們通過數字化這個工具，把導購員這個角色從經營商品，轉變為經營顧客。把商場從以產品為中心，轉向了以人為中心。過去導購員只賣壹個櫃臺，其實是以產品為中心。現在導購員和顧客有交情了，是為每壹位顧客長期服務，從衣食住行提供整體的解決方案的顧問，這就是以人為中心。
當下我們幾乎所有的行業都要面對這樣壹個現實，就是靠源源不斷的流量來獲取增長紅利的邏輯，很可能已經壹去不復返。而徐誌華同學的分享，給我最大的啟發是，這種“以人為中心”的經營意識的轉變，能建立更深度的用戶關系，或許能為增長打開壹條創新通路。
王琳：建立工作的尊嚴感
像這樣通過關註“人”實現的創新，還有來自廣州校區的王琳同學。和徐誌華同學不同的是，王琳同學的目標是激勵團隊。作為管理者，她激勵團隊的著力點不是傳統的獎勵補貼等外部激勵手段，而是制造壹個內部發動機，讓他們由內而外地自我驅動發展。這個內部發動機，就是工作的尊嚴感。
王琳同學曾是某知名國際美妝品牌的電商運營負責人。她在任職期間，管理過壹支近800人的在線客服團隊。她剛接手這個團隊時，就面臨這樣的挑戰。壹方面，團隊平均年齡24歲，學歷不高。另壹方面，業務不熟，經常要面對品牌方的壓力；再有，他們還要時刻面對顧客的情緒發泄，整個團隊士氣低下。
但就是這樣的壹支團隊，在王琳同學帶領的2年間，變成公司最受關註的部門之壹，為公司電商業務貢獻了30%的業績。在疫情影響下的2020全年，他們還主動為公司挽回了近1個億的生意。
這是怎麽做到的呢？
王琳同學接手客服團隊的第壹件事，就是給他們改了名字，將客服改為EBA。EBA是在線美容顧問的簡稱。妳可別小看這個小小的名字改動，因為這個改動，團隊成員的工作狀態和內容都發生了不小的變化。首先，顧問聽起來比客服更專業。很多員工因此主動要求學習更多的美妝知識，了解更專業的美妝產品。而且，不同於客服壹般都是被動地接受咨詢然後回復，顧問通常是更主動地為顧客提供專業服務。因此，團隊成員服務顧客的心態也發生了積極的變化。而提供的服務更加主動、專業，他們收到的顧客正反饋也越來越多，他們也就有了更充沛的能量去開展工作，壹個正向飛輪就這樣滾動起來。
這是建立起員工在顧客面前的尊嚴感，在團隊內部，同樣要建立尊嚴感。王琳同學推動了壹件事，就是讓公司全員都要來EBA輪崗三天。這件事帶來了兩個效果，壹是公司每個人親身感受到，EBA的工作沒有想象中那麽簡單。二是他們也真正意識到，EBA是顧客最好的代言人。因為這裏會接受到顧客的真實反饋，而這些反饋能指導工作的優化。比如壹個供應鏈總監從顧客的真實反饋中才真正深刻體會到物流服務體驗哪裏不好，輪完崗回去之後就立馬做了優化。而壹個設計師，原本對自己的產品介紹頁面設計信心滿滿，從顧客的真實反饋中才意識到，在那個頁面上設計的產品說明，顧客可能根本關註不到。
正是靠著這樣的壹些動作，整個EBA團隊變得更專業也更快樂，工作也更有成就感。2020年因為疫情爆發，公司的線下門店生意受阻，線上流量又遇到瓶頸，所有人手足無措的時候，EBA團隊站出來說，我們有辦法，可以試試嗎？他們發起了壹個“挽單行動”，針對那些下單未支付，或支付後又要求退款的顧客，他們用銷售技巧和精準的服務動作，全年挽回了近1個億的生意。
妳看，當壹個人的價值被看見，被點亮之後，他能釋放的能量比我們想象中大得多。王琳同學給我的啟發是，相較於傳統的物質激勵手段，幫助壹個人建立工作的尊嚴感、看見工作的意義感，更能激發他們的內驅力，更能收獲意想不到的效果。
郭洪亦：差異化
我要為妳介紹的第三位同學，是來自武漢校區的郭洪亦同學。
洪亦同學是壹個美食愛好者，愛到什麽程度？為了美食，他從壹個專業空間設計師轉行成為了壹名餐飲行業的創業者。壹說到餐飲行業，競爭有多激烈可想而知。但洪亦同學不但成功轉行，還做出了名堂。目前，他是《U妳·天然調味餐廳》的聯合創始人，通過5年的時間開了23家中餐連鎖門店，還孵化了《翠小小·啫啫煲》等多個品牌的餐飲項目。
為什麽能做到這樣呢？洪亦同學的心法，是壹個關鍵詞，差異化創新。
他說，他進入餐飲賽道的創業之初，和大家想象的壹樣，最棘手的問題是，選擇做哪壹類餐飲呢？要做差異化的品類，這個道理說起來誰都懂，那到底怎樣找到差異化呢？
郭洪亦和團隊試吃了大量的餐廳，並且詳細記錄從進店到出店的每壹個觸點和體驗，復盤分析後，他們決定抓住壹個點，就是顧客的五感體驗，視覺、味覺、聽覺、嗅覺、觸覺。他們覺得，要想做出差異化，壹定要從這五感上下功夫。
舉個例子，他們壹個爆款項目，啫啫煲，就是從顧客的五感出發，找到的差異化品類。
啫啫煲是壹種廣東美食，著名的美食紀錄片《舌尖上的中國》第二部，曾經有過詳細介紹。啫啫煲是粵菜裏獨有的烹飪手法：就是把食材放在煲中，用猛火加熱。高溫會讓煲中的湯汁不斷快速蒸發而發出“嗞嗞”聲，粵語發音為“啫啫”，於是就有了啫啫煲這個名字。
在郭洪亦開店之前，武漢已經有很多粵菜餐館了，但最多是把啫啫煲當成壹個小菜品來做，沒有作為主打。但是郭洪亦發現啫啫煲在五感體驗上，其實是極其獨特的。
首先，“啫啫”，正如其名，這是壹道會唱歌的美食，聽覺上很獨特。
其次是視覺，這個煲烹飪時間非常短，最後會有壹個淋花雕酒燃火的過程。這個時候整個沙煲會包裹在火焰當中，視覺上就很有沖擊力。
再來嗅覺，燃了花雕酒，加上他們自制的獨特醬料，最後沙煲上桌開蓋的時候，香氣會非常特別。
最後，因為是猛火急攻，食物的熱騰之氣壹直連貫到餐桌。有句老話叫“壹熱頂三鮮”，趁熱吃，味道會更加鮮美。這樣壹來，觸覺和味覺都會得到滿足。
妳看，啫啫煲帶來的顧客五感體驗是很獨特的。這樣既能給到那些原本喜歡吃粵菜的人壹個小驚喜，也能吸引到那些不吃粵菜的人。
到這，憑借獨特的五感體驗，啫啫煲作為主打產品，能在粵菜中取得獨特的差異優勢。但是，這還不是選擇這個品類唯壹的原因。
我們知道，壹般的中餐，特別依賴廚師的手藝。壹個廚師選擇的配料、烹飪的時長、甚至顛勺的技巧，都會影響壹道菜的口感。因此要想做壹款標準的菜品，廚師就需要很長時間的訓練，這也就導致了壹個問題，就是中餐很難規模化和標準化。而妳想壹下，這個問題在啫啫煲上，幾乎不存在。啫啫煲的做法，食材是定量的、醬料是統壹的、烹飪器皿也是統壹的。對於餐廳經營者來說，廚師操作難度降低，培訓周期變短，上手能力變強，大部分工作都可以變成標準化動作，餐廳規模化擴張的難度就降低了。
妳看，從郭洪亦同學的案例中我們能體會到，我們可以通過差異化戰略，找到壹個細分品類的創新點。這樣就不必在壹個賽道上趕超競爭對手，而是可以開創出壹個新賽道，從而獲得領跑者的紅利。
郭誌勇：壹元論思維、類比思維
最後要介紹的這位同學，是廣州校區的郭誌勇同學。
他是壹名器官移植外科醫生。他做的創新，當然跟醫療技術相關，他們的團隊解決了壹個困擾醫學行業63年的技術難題，而且只用了3個月的時間。世界移植協會主席，德國、荷蘭移植協會主席，哈佛大學移植中心主任等大咖都飛到中國觀摩他們的新技術。這是壹個什麽樣的技術難題呢？
郭誌勇同學告訴我們，在器官移植手術中，大部分手術失敗，不是因為手術操作，而是器官損傷造成的後果。手術做得很成功，但是器官不發揮功能，最後病人還是救不回來。
自1954年器官移植技術誕生以來，醫學界壹直采用類似冰凍海鮮的技術來勉強維持移植器官的活力。但器官損傷的情況還是很難避免，這是移植技術最大的難題。
這個難題，全球科學家已經苦思冥想了63年，而郭誌勇同學的團隊找到了壹個解決方案，將手術中的並發癥降低了92.1%，將病人壹年生存率提高了9.8%。
這是怎麽做到的呢？郭誌勇同學分享，除了醫學技術本身之外，還要得益於他們的“壹元論”思維和類比思維。
什麽是“壹元論”思維呢？
其實這是臨床診斷的壹個基本原則，就是不論面前的患者有多少異常癥狀和體征，都應該努力地用壹個疾病來解釋，而不能壹開始就把臨床癥狀進行分門別類地解釋。比如，壹個人可能既有頭暈的癥狀又有腰痛的癥狀，如果頭暈就診斷為神經科疾病，腰痛就是骨科疾病，那麽很容量陷入“越治越復雜”的尷尬局面。
回到器官移植上，為什麽要應用“壹元論”思維呢？
郭誌勇同學告訴我們，大部分手術失敗，都是器官損傷造成的後果。所以醫學界大多嘗試的是，怎樣去緩解器官的損傷程度。從這個角度出發，就要從器官的損傷機理去找解決方案。這樣壹來，就會進入到細胞、分子、基因等層面，去研發各種各樣的藥物、幹細胞等等。自然，就會研究得越來越復雜。
而郭誌勇團隊應用“壹元論”思維是怎麽想的呢？他們認為，其實，器官損傷的根本原因就是器官離體後，供血中斷。因為供血中斷，前面提到的器官損傷機理都是它的結果。
妳看，這樣壹想，解決方案就不是從細胞、分子、基因這些維度去找了，而是從外部供血機制上來找。
那怎麽找呢？這個時候類比思維就發揮了作用，他們想到了生活中的備用電源。主電源停電了，就可以啟動備用電源供電。所以他們要為器官建立備用供血系統，並且要做到人體供血系統與備用供血系統的無縫切換。
而郭誌勇同學正好是國際上掌握器官體外機械灌註技術的少數專家之壹。因此備用供血系統的問題就解決了。接著就是怎麽做到無縫切換的問題了。
我們再回到類比的備用電源上，通常，壹個備用電源系統都有壹個三通結構，壹端連接用電設備，壹端連接主電源，壹端連接備用電源。主電源停止工作的同時需要立刻啟動備用電源保證用電設備的連續工作。所以壹類比過來，要想做到無縫切換，也需要這樣的3通結構。人類器官的血管有類似的結構嗎？神奇的是，人體內幾乎每壹個器官的血管都可以找到這種3通結構。將其中的壹端與備用供血設備連接，就實現了器官從離開捐獻者到植入病人體內，全過程的供血分秒不中斷!
經過反復實驗，郭誌勇同學的團隊在2017年7月23日，成功實施了壹場全球首例無缺血器官移植手術。他們的工作在學術期刊上評價為“器官移植歷史上的壹個裏程碑”。
郭誌勇醫生告訴我們，他內心還有壹個更大的目標，就是想把這樣壹項創新技術推廣到全世界，讓更多的人受益。他說，這個挑戰其實不亞於技術創新本身。因為這不僅需要科研能力，還需要更綜合的解決問題的能力、溝通能力、資源整合能力等等。而這也是他來上得到高研院的原因，他希望在這裏結識到更多的實幹家、積澱更綜合的能力，為自己的願景添磚加瓦。
其實，這也是得到高研院想為同學們提供的價值。經濟學家熊彼特對創新有壹個定義，就是將原始的生產要素，重新排列組合為新的生產方式。我想，從這個角度來說，高研院就是壹個創新的集散地。因為在這裏，有1.7萬名同學貢獻了豐富的思維、多元的問題解決方式。
比如武漢校區的楊秋昊同學，是中建三局智能公司研發總監。去年他接手壹個工期、經費相比正常標準都減半、人員又不足的項目。但他力排眾議選擇了壹種創新的方法，最終在工期內，帶領團隊打造出技術領先的全域全場景智慧園區平臺。
比如北京校區的陳爾東同學，他在貝殼公司內部洞察到業務環節痛點，為此打造了壹個“智能簽約大屏”的創新產品，和團隊壹起拿到了貝殼內部最高級別的項目獎。
還有成都校區的範明同學，2020年疫情剛爆發的時候，他們作為成都高新區公安指定的智慧小區建設單位，接到任務需要快速開放壹套數字化防疫系統，面臨時間緊、任務重的壹個全新課題，他帶領團隊快速遠程協作搭建了壹套可靠的疫情防控平臺，後面逐步演變成為大家統壹使用的「天府健康通」。
我相信，在和他們的碰撞交流中，新的排列組合會生發，創新也會在某個不經意的時刻生發。最後，也歡迎妳加入這個創新高地，加入得到高研院。