企業3大原理
企業第 1 原理：科斯的交易成本原理——企業之所以存在，是因為它降低了 社會 的交易成本。
企業第 2 原理：德魯克的 社會 職能原理——企業是為 社會 的目的而存在。企業是手段，不是目的，企業存在的理由是為 社會 解決問題。
企業第 3 原理：熊彼特的創新利潤原理——企業家只有創新，才能獲得利潤。而創新獲得的利潤是短暫的，因為對手會學習趕超，以至於消滅創新利潤。所以要想獲得利潤，就需要持續創新。
品牌3大原理
品牌第 1 原理： 社會 監督原理——品牌的本質是 社會 監督企業、保護消費者的壹種風險機制。
品牌第 2 原理：品牌成本原理——品牌存在的意義在於降低三個成本：第壹，降低 社會 監督成本；第二，降低顧客選擇成本；第三，降低企業的營銷傳播成本。
品牌第 3 原理：品牌資產原理——品牌資產就是能給我們帶來效益的消費者對品牌的認知。
傳播3大原理
傳播第 1 原理：刺激反射原理——成功的廣告語很多都是刺激反射的邏輯，廣告講說清、說服、說動三個層次，但是，只有說動，就是說了之後能讓消費者行動，才是最終目的。
傳播第 2 原理：播傳原理——播傳就是把傳播兩個字顛倒過來，不是我傳壹個東西讓它播出去，而是我播壹個東西出去讓它自己傳開來。
傳播第 3 原理：信號能量原理——和第壹原理相關，刺激信號越強烈，則心動反射越強大。
華與華方法認為所有企業經營，都不外乎 “服務 社會 ”的方法論 和 “創新”的方法論 ，提出 華與華的企業哲學 ：
1.企業是為 社會 的目的而存在，為 社會 承擔某壹方面的責任，解決某壹方面的問題。
2.品牌是企業對解決該問題的完整承諾。
3.承諾越完整，則 社會 通過該企業交易的成本越低。
4.解決的 社會 問題越重大，則企業的市值越高，越能基業長青。
5.企業通過持續創新以獲得利潤。
企業經營是壹個經濟活動，經濟活動就是錢的事兒。錢的事兒就是兩個事兒——成本和投資。成本，是研究如何少花錢；投資，是研究那花掉的錢能不能不是費用，而是投資，成為資產，50年後企業還能每天收到它的利息。
以鴨脖品類市場兩大巨頭周黑鴨和絕味鴨脖舉例，2018年，絕味銷售43.68億元，同比增長13.45%；利潤6.41億元，同比增長27.69%。周黑鴨銷售32.12億元，同比下降1.15%；利潤5.4億元，同比下降29.09%。
兩家企業經營的品類可能壹樣，但是，兩家企業從生產到銷售的活動都不壹樣。絕味是全國布局23家中央工廠（ 投資 ），實現冷鏈生鮮24小時配送到點，它的產品98.3%是新鮮散裝，保質期3天。周黑鴨呢，全國只有武漢、河北兩家工廠，所以它的產品是氣調裝，保質期7天。產品有區別，客單價也不同。絕味賣散裝，客單價30元。周黑鴨賣氣調裝，客單價就要達到63.66元。
銷售組織上，絕味是95%加盟，全國9915家門店；周黑鴨是100%直營，全國1288家門店。絕味能夠發展加盟，因為它最早投入SAP信息系統（ 投資 ），在壹年只有3000萬元利潤的時候，就投入6000萬元建立SAP系統，建設了信息化管理能力。在加盟商管理上，獨創由加盟商民主選舉產生的加盟商委員會，實現加盟商自治管理。這都是絕味獨特的經營活動。
我們從經營活動上比較，就會發現它們的戰略定位，也即經營活動的組合完全不同。周黑鴨難以模仿絕味的經營活動，而絕味比較容易進入周黑鴨的優勢市場。
周黑鴨難以模仿絕味，根本還是在加盟模式和直營模式的區別，這也印證了企業第壹原理——交易成本原理。直營模式內部交易成本太高，超過1000家店之後，內部交易成本的上升就超過了企業的承受能力。更何況周黑鴨客單價比絕味高，也就是說它的外部交易成本也比絕味高。（2019年11月周黑鴨開啟加盟）
企業之所以存在，就是因為它能夠向 社會 提供某種特殊的服務，企業的本質是為 社會 解決問題。正確的思考路徑只能有壹個，就是為 社會 解決什麽問題，如何用最優方案解決。
社會 問題的解決方案，就是企業戰略，企業戰略體現為業務組合和產品結構。而產品結構，就是產品戰略，是企業到底提供什麽產品，不提供什麽產品。
在“解決某方面 社會 問題的完整承諾”指導下的產品戰略，就不是以市場表現和財務指標來取舍產品和服務的開展，而是以承擔 社會 責任、解決 社會 問題為標準。這樣企業不僅會保留不賺錢的業務，還會提供完全不收錢的服務，由企業進行補貼的服務。
以360為例，2012年，當時360的主要業務戰略，是做手機，正在和華為合作360特供機。華與華為360做了壹個新的戰略定位——互聯網安全。定位互聯網安全，有兩個理由：
壹是 社會 的重大問題和需求，不僅是顧客的痛點，還是 社會 的痛點。
二是360的品牌基因和資源稟賦。
就 社會 的重大問題和需求而言，當時正在進入物聯網時代，所有東西都上網了，如周鴻祎所說： 汽車 就是壹臺大手機，飛機也是壹臺大手機，都有被互聯網犯罪分子操縱的風險。互聯網安全問題會越來越嚴重，越來越急迫。家裏的電器、窗簾、門鎖都上網了，可以被妳的手機操控，當然也就可以被網絡犯罪分子操控。所以，網絡安全將成為重大的 社會 問題。
就360的品牌基因和資源稟賦而言，360安全衛士，從免費殺毒起家，手機衛士還能攔截垃圾短信、騷擾電話。360有互聯網安全的品牌基因，最接近這個位置。按華與華企業戰略“三位壹體”的方法論，企業戰略=企業 社會 責任=經營使命。華與華提出360的企業 社會 責任——保護中國互聯網安全。360的經營使命——保護中國互聯網安全。
在確立了這個戰略之後，華與華的第壹個動作，是策劃了中國互聯網安全大會。中國互聯網安全大會也是360為解決中國互聯網安全問題，為中國開發的壹個戰略性服務產品。這不是360的事業，而是國家的事業 ，所以主辦單位的團隊越來越大，如今已經是中國互聯網協會、中國網絡空間安全協會、中國友誼促進會、中國密碼學會、360互聯網安全中心聯合主辦。
熊彼特說只有創新才能獲得利潤，那麽問題來了，大多數企業沒有創新，但是也有利潤啊，只是利潤比較微薄，年年難過年年過而已。熊彼特說：沒有創新獲得的微薄利潤不是利潤，是 社會 付給企業的“管理者工資”。比如妳是做凳子的，沒有創新，不給妳利潤吧，明年沒人生產凳子了。給妳利潤吧，用不著給那麽多，反正誰都能做。所以， 社會 就付給妳壹點管理者工資，讓妳還能維持再生產。
華與華方法認為經營的關鍵在於定價權，妳只要有了定價權，才有對下遊的議價能力，有了議價能力才有巨額的利潤。而定價權的關鍵在於競爭強弱，競爭又只有在產品同質化的前提下才存在。妳只要產品跟別人不壹樣，做出創新，就沒有競爭，就獲得了定價權，就有了巨額利潤。
法國 社會 學家塔爾德寫過壹本名著，叫《模仿率》，說壹切 社會 行為都是人與人之間的相互模仿，善與人同，見賢思齊，才是 社會 進步的原動力。模仿成為了 社會 進步的原動力，維持利潤，反模仿就成了唯壹方法，就是我創新之後，要提高對手的模仿難度，延長我的創新紅利期。維護利潤唯壹的方法就是持久的創新。哪壹天創新停止了，利潤也就停止了。
以西貝蓧面村的創新為案例。西貝蓧面村在之前經歷了兩次定位策劃：
第壹次是定位為西北菜；
第二次是定位為烹羊專家，就是烹調羊肉的專家。
第壹次沒給經營帶來什麽好處，因為只是壹個說法，沒有實質性的創新。第二次則造成了很大的損失，就迅速地止損了。為什麽呢？因為第二次烹羊專家不僅是改了說法，還實質性地改了產品，菜品向羊肉集中，客單價提高了，客人少了，毛利率下降了，賺錢更少了，所以就造成了損失。
2013年，華與華從營銷4P的角度對西貝進行盤點。首先看看它當時的4P是怎麽樣的，要改善它的營銷，最終得到了創新的成果。第壹個P是產品，西貝的產品是什麽？是西北菜還是烹羊專家？都不是，不是說什麽菜，而是那整個店。這個店是西貝的產品，有若幹的包房，有大桌子，有100多道菜。第二個P是價格，大概60元錢的客單價。第三個P是渠道，西貝的渠道是什麽？渠道就是它的店在哪裏，大街就是它的渠道，因為它的店是開在大街上的。前面提到過，在大街上開壹個店就是獲得這個街道的流量，同時還獲得了壹個東西：這個街道上的廣告位。壹個大樓，妳的大樓就是妳的廣告位，就是妳的媒體。第四個P是推廣，就是它以前做過的草原的牛羊肉、鄉野的五谷雜糧，跟《舌尖上的中國》嫁接的這樣壹個推廣。
華與華開始要調整這個4P的時候，第壹個要調整的是渠道，為什麽？因為渠道環境發生了變化，就是shopping mall的興起。所以西貝從2013年到現在的成功，首先是在渠道上的成功，是shopping mall這個渠道帶動了西貝從2014年到2018年，這四年的高速發展。這個渠道的創新，可以對應熊彼特五個創新裏面的“壹個新市場”，在當時來講，shopping mall就是即將迅猛增長的壹個新市場。渠道變了，根據新的渠道，就要開發新的產品。原來開4層樓3000平方米的店，有很多的包房，是做飯局的。但是做飯局，就適應不了在shopping mall裏面開店和兩三個人吃飯的新的快節奏的生活形態。所以華與華就把飯局，變成了隨時隨地可以吃壹頓好飯。
西貝就從在大街上開3000平方米的店，變成要在shopping mall裏面開發500~600平方米的沒有包房的三四個人壹桌的小店。3000平方米的店有包房，600平方米的店是不是就沒包房了呢？再有包房的話它的效率就降低了，包房的坪效是很低的。而且人們的生活形態也改變了，商業中心更多了，人們的活動半徑實際上更小了。以前壹個城市就壹個商業中心，現在壹個城市有很多的商業中心；以前七八個人點壹大桌子菜叫下館子，現在是中午公司附近兩三個、三四個人找地方吃飯。所以shopping mall裏面新店新產品的開發，是西貝在2013年的重點課題。所以華與華研究西貝的4P中的產品(Product)的時候，並不是研究它是做牛羊肉，還是做蓧面，它的產品是它的店。
在2014年發生了壹件事情，就是西貝北京公司的總經理王龍龍，他在財富廣場租了壹間288平方米的店面。當時同事們都笑話他，說咱光廚房就得300平方米，妳整個店面才288平方米，這店還怎麽開呀？能怎麽開？那只能不要廚房了，就變成了簡單的明廚。簡單的廚房就不能進行復雜的加工了，那就只能做壹些在中央廚房做好，然後拿到這裏簡單加工就能上桌的菜。這就把菜單從100多道菜砍到了33道菜，這是產品最大的改變。用那些能夠在中央廚房完成，然後在店裏簡單加工就可以上桌的菜。
剛開始的時候好多老顧客都投訴，怎麽平常點的菜點不到了，這還是西貝嗎？大家都很擔心，只有賈國龍董事長最堅決，他說如果不願意來沒關系，不願意來的就不是我的客戶。 先放棄後選擇，這是兵法的基本原則，要想得到，必先放棄。
所以這個產品的變化就是從3000平方米的大店到300平方米的小店，從有包房到沒有包房，從大圓桌到全是四個人壹組的小方桌，從100多道菜到33道菜，後來又到44道菜。也正是因為有了44道的產品，才有了西貝這幾年這麽快速的擴張。正因為100多道菜變成了44道菜，才能夠承諾“閉著眼睛點，道道都好吃”， 100多道菜怎麽去做這個承諾呢？這個產品的改變還沒結束，每盤菜的分量也要從大分量到小分量。這不是西北菜的風格了，因為以前八個人壹桌吃，那每個菜分量都要很大，現在兩個人、三個人壹桌吃，每個菜分量要很小，而且牛大骨要論根兒來賣。當分量變小，又論根兒來賣的時候，妳想想，客單價是不是提高了？這就是賈國龍當時提出的“小吃小喝小貴”的原則。
所以，產品創新，是西貝成功的根本!
產品創新壹：3000平方米到300平方米。
產品創新二：有包房到沒有包房。
產品創新三：大桌到小桌。
產品創新四：130道菜到33道菜。
產品創新五：大分量變成小分量。產品創新了，渠道創新了，生產方法也創新了，中央廚房生產，店裏簡單加工，實現了獨特價值——閉著眼睛點，道道都好吃；實現了總成本領先，還提高了客單價。
西貝成功了。
前面講熊彼特創新理論，講創新的紅利是短暫的，因為競爭對手會迅速模仿學習。創新的優勢就沒有了，需要再次創新了。那麽，西貝從2013年開始，到2014年基本成型的創新，紅利期有多久呢？觀察的結果是到2018年，大概持續五年時間。五年之後，從2018年開始顯現出來，到2019年比較明顯，這個創新紅利開始消失了，從產品創新來說，除了菜品特色還在之外，“小店、小桌、小吃、小喝、小貴”的模式被廣泛模仿，不是特色了；從渠道創新來說，五年前的新市場——shopping mall——不再是壹個紅利市場，恰恰相反，現在shopping mall太多了，單個shopping mall內的人流下降，我們又需要尋找新的市場。創新永無止境，因為創新的紅利期很短。