近年來，餐館老板已經明顯感覺到:定位、模式、運營、品牌...各種課程和成功案例學了這麽多，但越學越逼，餐廳生意也沒有起色。
這是因為環境和階段與他人不同，成功的路徑自然不同，邏輯也不同。
但關於失敗，底層邏輯相對壹致。
近日，清華MBA畢業，卻放棄百萬年薪做跨界燒烤的餐飲老板川亭燒烤創始人丁毅結合餐飲創業的不同階段，分享了三次失敗的底層邏輯。
成功不可復制，但失敗令人警醒。祝妳在餐飲創業的道路上少走彎路，少被別人用真金白銀砸過的坑。
（川亭燒烤創始人丁毅）
1
定位壹個別人沒有做過的市場，99%是自我滿足，死氣沈沈。
餐飲老板這些年學到最多的就是定位。總的來說，定位是壹件“壹本萬利”的事情，不僅在餐飲領域如此，在所有商業領域也是如此。
最經典的案例就是王老吉。通過定位，壹個很普通的產品變得高度差異化，用戶的痛點得到了滿足，占領了客戶的心智（只喝涼茶和王老吉），最後重新定位競爭對手（飲料分為兩種，不上火的王老吉和其他上火的飲料）。
深刻研究定位有利於形成後發優勢，從智商角度碾壓他人。所以，很多做跨行餐飲的小白的初衷是:“現在的餐廳太傻了，總有滿足不了他們需求的用戶，所以我要去定位他們沒有發現的藍海市場，做差異化。”
但真的有這樣壹個藍海市場，妳可以通過定位來“獲利”嗎？先看兩個案例。
第壹個案例是賣小龍蝦的SM主題餐廳。小龍蝦是壹種非常受歡迎的物品，SM也很好奇。它推出後，客戶在壹段時間內蜂擁而至，從吸引每個人註意力的角度來看，這是成功的。
但是，客戶吃飯的場景分為快餐、聚會、宴會等。，而做文化觀光並不是餐飲業常見的消費場景。因此，這樣高度差異化的定位賺足了噱頭，但客戶沒有理由再次消費。
清爽薄荷鍋底的邏輯是:
最後賣得很差，因為火鍋熱鬧，冰鎮薄荷聽起來怪怪的，違背了火鍋的基本屬性，差異化很大。似乎發現了壹個空白市場，但這個市場的消費者幾乎是空白的...
摘要1:
通過以上兩個案例，給那些想要在定位上脫穎而出的跨行創業者壹個忠告:餐飲是壹個紅海市場，很多棋已經下好了。如果妳選擇壹個沒人玩過的棋，99%的人可能會自我滿足。
差異化是可以的，但是妳要看清楚妳的差異化是為了引流還是持續盈利。是短期還是長期？企業家，沒有誰比誰更聰明。不要陷入自我滿足，認為自己發現了偉大的東西。在這個競爭激烈的時代，我們必須仔細審視定位。
2
如果妳的生意很好，妳能盈利、籌集資金並開設分公司嗎？太天真了！
開店後，創業者開始規劃戰略。最常見的想法就像周星馳電影《美食家》中的壹句臺詞:
“如果是我，我會把壹個房間變成兩個房間，兩個房間變成四個房間，四個房間變成八個房間，八個房間變成十六個房間，然後我會上市，籌集資金，然後跟著炒股，然後我會發大財！”
當生意好的時候，妳認為妳的產品和服務模式沒有問題，然後妳就想著擴大利潤，開分店，融資，瘋狂復制，最後成為壹個餐飲帝國...這種想法真的很天真。
因為從生意好到盈利，從盈利到開分店，從開分店到獲得更多的利潤，每壹步都有無數的bug，這不是壹個自然和邏輯的鏈條。
讓我們仔細梳理壹下這個鏈條，我們會發現有太多的誤解:
這當然是錯誤的。決定妳生意好不好的最重要的因素不是妳自身的競爭力，而是市場的供需關系。
例如，如果妳的餐館位於壹個特別好的位置，競爭不是特別大，只要產品不是特別制造的，生意就會很好。但這並不意味著妳的產品、價格和服務與同行相比有很大的優勢。
生意好並不意味著妳可以盈利，這實際上是許多剛進入餐飲業的人無法看透的事情。
好生意就是人多，但是人多。賬算不算是兩碼事。例如，在北京最繁華的商業區三裏屯，周圍有數百人。妳開了壹家麻辣燙，人均收入20。妳以低價競爭的策略生存下來，妳的生意壹定會很好。但是租金成本高，賣多了很難盈利。
大家都知道外婆家和綠茶的故事。當妳翻三次頻道時就不盈利了，但直到妳翻第四次頻道時才盈利，所以有更多的客人和盈利並不是壹個自然的聯系。
答案是否定的，因為每個商店都有自己的成本結構特征，除非妳能找到壹個與妳當前位置的成本和流量完全相同的地方，但事實上這樣的地方並不存在。
如果妳忽略了這壹點，貿然開分店，那麽客戶群、成本結構、經營策略都不壹樣了，相當於二次創業。
所以想開分店，先研究清楚首店的盈利模式是否具有普適性和可復制性。
即使單店盈利模式適用於多家分店，是否意味著分店開得越多，利潤就越多？答案也是否定的。
因為即使妳的餐廳高度標準化，餐飲也是壹個擁擠的行業，這意味著妳必須投入大量的管理精力。
我經常告訴許多人，當我開了三四家店時，這非常酷，因為我可以自己管理它，而且管理得很好。但當我到達五六家商店時，我不得不雇用壹名區域經理。工資是2萬元。他還表示，他將監督和培訓管理人員進行合作。與此同時，財務和采購人員也出來了。
相當於辦公室壹年十幾萬元的費用，這些費用不壹定比妳壹個人的時候管理得更好。
因此，餐飲連鎖經營是壹個大坑。在這種情況下，妳開的店越多，妳賺的錢可能就越少。
因為餐飲是勞動密集型行業，即使每家店都盈利，也不壹定能獲得融資，因為在資本眼裏，餐飲是很難復制的，尤其是正餐。
即使妳有幸拿到了資本，妳能在全國範圍內開店嗎？這個環節也有很多bug。
比如妳是街邊店，那就很難復制，因為街邊店的位置很難標準化，每個位置都不壹樣。要談很久，開店計劃也很難實施。
總結2:
所以回過頭來看這個鏈條上的每壹個環節，都會有各種各樣的坑，這對於我們這些從事餐飲時間不長或者沒有親身經歷的人來說是很難解決的。
但更根本的難以解決的原因是，我總覺得自己比別人聰明，不相信這些坑。所以，我勸妳多向那些妳“看不起”的餐飲前輩學習。不要認為妳會比他們更好地解決這些問題。客觀地看待妳的業務，避免天真的想法。
三
餐飲行業即將被收割，不改變就會消亡。
在這個瞬息萬變的商業社會中，即使妳是壹名十幾年的餐飲老炮，在商業思維模式上也不壹定能跟上市場需求。我最近發現了兩個明顯的現象。
在過去，餐飲是壹種流量思維。每個人都試圖獲得流量，而不是線上線下。
然而，當我幾天前參觀朝陽大悅城（中國最受歡迎的購物中心之壹）時，我發現裏面的每家餐廳的水平都很高，從VI設計到食物結構再到價格，但只有四家餐廳的生意明顯高於其他餐廳，其余幾十家餐廳的上座率幾乎相同。
因此，在未來，如果我們依靠用戶體驗的差異化，幾乎不可能獲得平均流量和人氣，然後賺錢。
在這種情況下，沒有後發優勢，即使有，也會在兩三個月內發布。因此，我們應該考慮如何優化內部效率和成本結構。同樣的客流和人氣下，別人不賺錢，我卻能賺錢。
過去我從零開始創業，現在有很多致富的故事，但未來會越來越難，因為時代在變，海底撈、九毛九、西貝的時代已經壹去不復返了！
過去可以同時發展和積累資源，但現在餐飲行業的資源越來越集中，從成本、規模和效益來看，留給白手起家的企業家的機會很少。我猜，餐飲業已經成為壹個即將收獲的行業:
首先是食品供應鏈，比如中糧和首農。他們為什麽要收割餐館？
因為餐館已經進入微利時代，餐飲企業很難生存，但他們不賺錢也不怕也沒關系，因為他們可以在店裏供應原材料，即使他們賺1%和2%，這也是壹項額外的業務。
第二種是房地產大亨，如萬科和萬達。
因為商業地產的競爭到現在，大家都把目光投向了最後壹公裏。商業地產更像是壹個生活服務平臺，會引入壹些餐飲品牌。如果妳的餐館不賺錢也沒關系。通過妳餐廳的引流，地塊可以升值。
第三是資本，如弘毅。
這樣的大財團可以收購各種餐廳，構建壹個生態圈，包括前端和後端，並通過生態的良好運營找到項目升值的機會。在這種模式下，資本本身並不依靠餐館的利潤來賺錢。
第四是互聯網巨頭，比如美團、餓了麽、阿裏巴巴等等。
他們與餐廳合作或成立自己的智慧餐廳，實現線上線下新零售。
第五大老板是傳統餐飲大老板，比如海底撈。
海底撈曾經自創品牌，做小餐館，布局生態圈，但目前全國效果不太理想，可能會通過收割其他餐飲品牌來升值。
總結3:
因此，如果沒有這些前瞻性的思考，或者對餐飲行業有清晰的認識，商業思維還停留在過去，那麽未來可能會非常沮喪，因為過去的成就再也無法實現。但這是時代的饋贈，我們要張開雙臂擁抱。